(Добавление) Продолжение статьи: Медвежьи услуги Продолжение мультфильма, надеется Энтин, будет финансироваться уже за счет дотационных средств: «Нас поддержал департамент массовых коммуникаций, культуры и образования правительства». Имеется в виду письмо за подписью заместителя главы департамента, который «в целом поддерживает» популяризацию детского персонажа. У Энтина есть хороший пример для подражания: анимационная студия «Петербург», создатель сериала «Смешарики», получила финансирование Министерства культуры и Госкино. Эти же структуры помогли договориться с телеканалами, выкупающими права на показ мультсериала. Результат – активное развитие лицензирования новых героев. Сейчас среди партнеров Marmelad Media (занимается бизнес-составляющей проекта «Смешарики») такие монстры FMCG, как «Си-Про» и «Русский холод». «Си-Про» выпускает «инновационные» каши «Смешарики», «Русский холод» – мороженое. Многочисленные партнеры (под брэндом «Смешарики» производится около 200 единиц продукции) в зависимости от формы сотрудничества предоставляют Marmelad Media роялти, производственные площадки или маркетинговые идеи. Если Элька получит такую же поддержку, бизнес «Элизиума» может резко пойти в гору. Круглая форма героев сериала «Смешарики» ограничивает Marmelad Media. В том смысле, что если они и придумают нового персонажа, то он тоже должен быть похож на остальных и напоминать шарик с ручками и ножками. Михаил Энтин от этого свободен: он может пополнять проект любыми героями, в том числе корпоративными персонажами компаний-партнеров. Практически у каждого игрока российского рынка детских товаров, уверяет упаковщик, есть (или появится в будущем) свой корпоративный персонаж. Энтин рассчитывает выстроить из этих персонажей пул, чтобы они могли вместе перемещаться из одного проекта в другой. «Чем больше персонажей, тем лучше,– уверен Энтин.– Единая маркетинговая программа для нескольких рисованных героев позволяет сэкономить». Тестовый пример будущей бизнес-модели – сериал «Волшебные холмы», где Элька, Весточка и Чайка – персонажи «Элизиума» (остальные придуманы в продюсерском центре «Полинэм»). К проекту легко может присоединиться, например, «Детский мир» с корпоративным псом Демой, который мог бы пополнить число одного из нынешних обитателей «Холмов». «Будет собачка гулять на „Волшебных холмах” – очень хорошо,– предвкушает Энтин.– Захочет какая-нибудь пчелка прилететь – пусть прилетает». Любой рисованный герой кажется упаковщику потенциальным продуктом его фабрики. По сути, Михаил Энтин считает себя не игроком игрушечного рынка, а контрактным производителем. Воскресная мощность Собственная производственная база «Элизиума» – Воскресенская фабрика игрушек – по соотношению цены и качества изделий проигрывает китайским фабрикам. Это признает даже сам Энтин. Такое же мнение у него насчет большинства российских коллег – производителей изделий из ПВХ-пластизоля. Именно поэтому «Элизиуму» сейчас так нужен раскрученный лицензионный персонаж. Прибыль от производства «своих» пластмассовых медведей гендиректор «Элизиума» собирается направить на модернизацию производственных мощностей. А в случае неудачи Михаилу Энтину, возможно, придется продать фабрику и все начинать с нуля. Илья Григорьев, директор по маркетингу компании Marmelad Media, наотрез отказался комментировать перспективность эксперимента Энтина. В 2007–2008 годах проект «Смешарики» должен выйти на точку безубыточности, однако вначале Григорьев вовсе не был в нем уверен. «Я мог бы рассказывать про фокус-группы и исследования,– говорит Григорьев,– но персонаж придумывают взрослые, и невозможно предугадать, как его воспримут дети». А популярность лицензионного персонажа в конечном итоге зависит именно от этого. ДОСЬЕ Компания «Элизиум» была основана в 1995 году Михаилом Энтиным, бывшим инженером завода по производству текстильных машин имени Первого мая. Специализируется на контрактном производстве упаковки из ПВХ-пластизоля. Большую часть прибыли приносит упаковка для производителей детских новогодних подарков и собственные пластмассовые игрушки с леденцами внутри. Первые несколько лет компания арендовала цех литья изделий из пластмассы на карандашной фабрике имени Красина. Сейчас в собственности компании находится Воскресенская фабрика игрушки в Подмосковье. Оборот «Элизиума» – $5 млн. В штате компании 120 человек. Нарисованные экспаты На российской компании «Элизиум», которая взялась производить игрушечных телепузиков, владелец лицензии телекомпания BBC заработала всего $3 тыс. Но это исключение. Во всем мире лицензионные проекты приносят обладателям прав на мультфильмы прибыль, порой превышающую доходы от проката в десятки раз. При себестоимости одной серии мультфильма в $100 тыс. ее прокат приносит лишь $10 тыс. Остальное покрывает продажа лицензий. Сейчас персонажи практически каждого мультфильма, ориентированного на мировой прокат, создаются с расчетом на создание лицензионной программы. Особо удачные мультгерои становятся центрами экономических империй. Мировые продажи товаров с изображением, например, покемонов оцениваются в $6 млрд. Правда, и вложения в мультпроект значительны: создатели телепузиков потратили $8 млн только на исследования, связанные с поведением детей во время просмотра сериала. Пул участников лицензионной программы формируется задолго до выхода мультфильма. Для будущих партнеров анимационные студии делают клип и разрабатывают подобие брэнд-бука. Перед художниками, как правило, стоит задача нарисовать максимально «технологичного» героя, чтобы его изображение легко переносилось на любой объект – даже самый неожиданный. Японский авиаперевозчик Nippon Airways вообще заплатил владельцу Nintendo за лицензию $1 млн и разукрасил изображениями покемонов три самолета. В России культура коммерческих мультперсонажей только формируется. До недавнего времени единственным лицензионным мультпроектом был сериал «Смешарики», которому далеко до мировой известности. Впрочем, управляющая проектом Marmelad Media уже замахнулась на зарубежные рынки и начала экспансию – в 2006 году «Смешарики» выходят на центральном телеканале Китая CCTV под названием «Хахачу». НОУ-ХАУ Производитель пластмассовой упаковки «Элизиум»: – вкладывает $3 млн в производство и продвижение полнометражного мультфильма и флэш-мультсериала о медвежонке Эльке; – рассчитывает значительно увеличить оборот, выпуская игрушки и упаковку с изображением нового персонажа, а также заработать на роялти с партнеров, которые захотят использовать Эльку в производстве своих продуктов; – создает сообщество корпоративных персонажей других производителей детских товаров, чтобы экономить на продвижении ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Может случиться так, что мишки окажутся „сходными до степени смешения”» Дмитрий Гранов, генеральный директор компании «Медиа Сити»: -- По моему мнению, проект имеет две сильные составляющие. Это первый российский мультипликационный персонаж, основная цель которого – брэндировать товары для детей. Плюс опытный производитель товаров широкого потребления, у которого налажены торговые связи и который сможет довести товар до магазинных полок. Несмотря на то, что российская мультипликация сейчас возрождается, продюсеры, как правило, делают ставку только на кинопрокат и продажу DVD. Серьезного мерчендайзинга основных персонажей мультфильмов не происходит. Причин тому несколько. У продюсеров еще нет опыта работы с производителями и продавцами товаров широкого потребления. Не развита система лицензионных соглашений. Нет компаний, которые специализировались бы на дистрибуции товаров, созданных на основе персонажей российских кино- и мультфильмов, и могли бы эффективно и своевременно довести товар до магазинных полок. Боязнь пиратства отталкивает продюсеров от разработки этого направления. Но западный, а также российский опыт использования мультяшных персонажей в продвижении товаров для детей (например, дракоша в рекламе детских молочных продуктов Danone) показывает результативность такого маркетинга. Поэтому в данный момент рыночная ситуация благоприятна для вывода нового персонажа-брэнда. Хотя некоторые сомнения вызывает выбор самого героя. Медведь, конечно, очень популярный игрушечный образ в России, однако может случиться так, что мишки окажутся «сходными до степени смешения». Например, при желании можно обнаружить сходство Эльки и белого мишки из рекламы Coca-Cola. А при росте популярности героя может возникнуть большое количество Элек-«клонов», и отстоять приоритет в патентном ведомстве будет тяжело. Если брать для сравнения тех же телепузиков, Микки-Маусов или Hello Kitty, то они более оригинальны: довольно трудно сделать аналогичных персонажей, не вызвав нареканий со стороны патентного бюро. Думаю, юристы компании должны быть готовы к такому повороту событий. На мой взгляд, возможными вариантами продвижения персонажа может стать распространение DVD с несколькими эпизодами из мультфильма через вкладку в детские журналы или через бесплатную рассылку заставок и флэш-роликов для компьютеров и мобильных телефонов, которые сейчас есть практически у каждого ребенка.
(Добавление) Опять таки про Эльку: Тренды (отрывок) Мультмаркетинг: вымышленный мультперсонаж помогает продвигать продукты своего создателя, а вокруг особо удачной выдумки можно построить целую империю. В корпорации Walt Disney, как известно, существует такое разделение: кинокомпания Walt Disney Pictures рисует мультфильмы, а Disney Consumer Products занимается производством разнообразных детских товаров с изображениями мультгероев – от мягкой игрушки до компьютеров и телевизоров. Похожей схемы придерживается российский проект «Смешарики», но его автор – студия «Петербург» – ограничивается пока DVD, канцелярией и детскими книгами. Бывает, что компания не производит мультфильмы. Она лишь придумывает мультперсонажей и вокруг них впоследствии формирует целую индустрию. Такова, например, компания Sanrio: в 1974 году она создала псевдодетский брэнд Hello Kitty – маленькую кошку с огромной головой и глазами-бусинками. Этот персонаж и корпоративная легенда получились настолько удачными, что мультипликаторы и производители комиксов эксплуатируют их до сих пор. А среди поклонников кошки много звезд кино и телевидения, помогающих продвигать брэнд. Впрочем, случается и наоборот: есть продукт, который неплохо было бы представить с помощью мультгероя, а самого героя нет. Недостаток фантазии компании компенсируют, покупая права на использование популярных мультперсонажей у их создателей. «Практически все герои советской мультипликации защищены патентами на все 27 товарных категорий»,– говорит генеральный директор группы компаний «Элизиум» Михаил Энтин. Примеров множество: скажем, молочные продукты «Простоквашино» от «Петмола» или косметический крем «Чебурашка» фабрики «Свобода». Следующий шаг мультэволюции – изобретение собственных персонажей, работающих на продвижение брэнда. Гендиректор агрохолдинга «Алтан» Валерий Покорняк с этой целью придумал забавного рисованного персонажа Гранмуленка. Грубо говоря, это полкило макарон с ручками и ножками, а также с именем, созвучным макаронному брэнду «Алтана» – «Гранмулино». Покорняк не дошел до постановки мультфильмов с участием этого персонажа, но на создание серии книг «Приключения Гранмуленка» глава «Алтана» потратил восемь лет и несколько сотен тысяч долларов. По его словам, герой повышает лояльность к брэнду. Вершиной производственного мультмаркетинга грозит стать проект «Элизиума», российского производителя пластмассовой упаковки для конфетных наборов, какие обычно дарят на новогодних утренниках. Главный художник «Элизиума» Ирина Макарова придумала белого медвежонка Эльку, чтобы справиться с сезонностью продаж. «Элизиум» выпускает в основном упаковку, стилизованную под знаки зодиака,– для новогодних подарков. А упаковка в виде медвежонка была бы актуальной в течение года. Однако Михаил Энтин полон решимости превратить Эльку в центр мультипликационной империи. Для повышения узнаваемости своего героя компания заказала студии «Тема» полнометражный мультфильм. В апреле 2006 года он будет готов, и сейчас Энтин ведет переговоры с руководством «Первого канала» о телепоказе мультика и тиражировании его на DVD. Директор «Элизиума» не только не сомневается, что Элька значительно увеличит продажи упаковки, но даже грезит созданием нового «национального мультгероя». «Элизиум» уже работает над выпуском жидкого мыла и канцелярских товаров с изображением Эльки. Компания Nikita подготавливает с участием медвежонка java-игру. Через два месяца в производство будет запущен мультфильм с рабочим названием «Элька 2». Тем временем Михаил Энтин ведет переговоры с Национальной ассоциацией игрушечников России, чтобы изготовлять игрушечного Эльку. В программе «Спокойной ночи, малыши» производитель упаковки хочет собрать всех «корпоративных» мультперсонажей и продвигать их сообща. «Детский мир» почти согласился поучаствовать в проекте со своим псом Демой, «Почте России» Энтин передал готового мультгероя – звездного почтальона Весточку. «Элизиум» уже потратил на проект около $3 млн, но Михаил Энтин не сомневается, что эти вложения окупит выручка от первого же полнометражного мультфильма. ЖУРНАЛ "Секрет фирмы" №13 (148), АПРЕЛЬ 2006 года
(Добавление) Продолжение... Проблема, однако, заключалась в том, что на фоне денежного благополучия мультипликационная студия, некогда подарившая миру ласкового Бэмби и нежную Белоснежку, переживала неслыханное нравственное вырождение, штампуя антиарабские агитки («Алладин»), расистские памфлеты («Покахонтас») и воинственную гомосексуальную пропаганду (ежегодное празднование Gay and Lesbian Days в тематическом парке Disney World). Отдельного упоминания заслуживают судебные иски, которыми контора Айзнера застращала детские сады Флориды за то, что они посмели украсить стены рисованными персонажами Уолта Диснея! Имиджевым проколом радетелей копирайта сразу же воспользовались конкуренты из Universal Studios и Hanna-Barbera Productions, предложившие детским садикам — разумеется, бесплатно! — заменить Гуффи на Скуби-Ду, а Микки Мауса — на медвежонка Йоги. Пренебрежение к креативной составляющей наследия Уолта Диснея полностью изменило вектор развития компании: производству собственной мультипликации Айзнер предпочел дистрибуцию чужой продукции — в частности, ранее упомянутой Pixar, а также японской студии Ghibli. В этом контексте у сомнительной в финансовом отношении покупки студии Джобса, реализованной Робертом Айгером сразу после прихода к власти, есть явное оправдание: новый CEO пытается возродить производственную базу доверенной ему компании. Самое время познакомить читателя с главным мотивом, побудившим меня взяться за изучение «дела Айгера». Сформулирую его в виде вопроса: «Почему харизматичный, яркий и оригинальный Айзнер выхолостил из Walt Disney творческую составляющую, превратив компанию в бесчувственную машину по вышибанию денег, а бесцветный, тоскливый и осторожный Айгер, не раздумывая, швырнул семь миллиардов долларов на возрождение нематериального Lebensgeist компании?» Налицо явное противоречие: «художник» Айзнер кует деньгу, а «бизнесмен» Айгер пестует эфемерный креатив. * * * Легенда мировой мультипликации началась с парадокса: компания, носящая имя Уолта Диснея, никогда не была его собственным детищем! Гениальные идеи, вечные персонажи, графическое воплощение, вопросы управления и финансирования, даже распределение прибыли — все без исключения возникало и развивалось в Walt Disney Company на уровне симбиоза. Оригинальные замыслы Уолт заимствовал на стороне, картинки для мультфильмов рисовал Аб Иверкс, руководящие должности в компании со дня основания занимал старший брат Рой Оливер3, деньги на развитие давали нью-йоркские деловары Чарльз Минц и Маргарита Винклер, а к концу жизни Уолт Дисней даже не был мажоритарным акционером! Тем не менее компания и поныне гордо носит его имя, и ни одному человеку на свете, включая перечисленных выше друзей и родственников, не приходило в голову усомниться в справедливости такого положения дел. Причина? Не будучи гениальным мультипликатором (Иверкс всегда рисовал лучше) или предпринимателем (брат Рой управлял надежней), Уолт Дисней, несомненно, являлся носителем духа компании — единственной составляющей, способной превратить посредственную коммерческую инициативу в великое предприятие. Корпоративный дух Walt Disney Company был точным слепком индивидуального духа Уолта, поэтому компания разделяла идеалы своего учредителя, его шкалу ценностей, отношение к искусству и деньгам. «Я не создаю фильмы для того, чтобы зарабатывать деньги. Я зарабатываю деньги, чтобы создавать фильмы», — говорил Уолт Дисней, и четко расставленные приоритеты безошибочно определяли высокое качество продукции компании до самой смерти ее демиурга4. Невероятным образом с уходом Уолта испарилось не только качество, но и весь креативный заряд компании. Если бы не брат Рой, сумевший довести до конца строительство тематического парка во Флориде5, Walt Disney Company непременно скончалась бы уже к середине 70-х годов: производство новых фильмов практически остановилось, а доходов Диснейленда не хватало даже для того, чтобы просто выжить. В 1984 году неудачная попытка насильственно поглотить Walt Disney Company, предпринятая корпоративным рейдером Саулем Штейнбергом, ознаменовала окончание «бездуховного» существования: во главе компании встал Майкл Айзнер, человек, наделенный хоть и враждебным Уолту Диснею, но полноценным духом. По иронии судьбы, Айзнера в кресло генерального директора и президента усадил племянник Уолта Рой Эдвард — тот самый, что двадцатью годами позже возглавил общественную компанию Save Disney («Спасите Диснея»), направленную на отлучение собственного протеже от должности. -------------------------------------------------------------------------------- 1 Что подтверждается и на символическом уровне: акции компании Уолта Диснея (символ DIS) входят в сакральную тридцатку голубых фишек индекса Доу-Джонса. 2 Жизненный дух, сила, энергия (нем.) 3 Ныне здравствующий Рой Эдвард Дисней, упомянутый в нашем рассказе в связи с противостоянием Майклу Айзнеру, — сын Роя Оливера и, соответственно, племянник Уолта Диснея. 4 Уолт Дисней скончался в 1966 году. 5 Walt Disney World Resort в Орландо открыл двери для посетителей в 1971 году.
(Добавление) Продолжение... Вернемся же к истокам компании и начнем с самого главного — самоидентификации. Уолт Дисней всегда полагал себя сначала художником, а потом уже — всем остальным: предпринимателем, руководителем, военным пропагандистом, любящим отцом и мужем, наконец, борцом с агентами Кремля и тайными симпатизантами коммунизму из числа работников профсоюзов. На мой взгляд, только такая расстановка приоритетов позволяет бизнесу, связанному с художественным творчеством, быть успешным. Сначала художник, потом предприниматель. Майкл Айзнер исповедует прямо противоположную парадигму: сначала предприниматель, потом художник. Обратите внимание: слово «художник» в этом контексте отнюдь не притянуто за уши: Айзнер начинал карьеру помощником программного директора ABC, да и закончил ее после ухода из Walt Disney ведущим собственного ток-шоу Conversations with Michael Eisner. Тем не менее, приоритеты Айзнера всегда оставались однозначными: на первом месте бизнес, на втором — художественная фактура (то есть конкретное наполнение бизнеса). Что из этого вышло, читатель знает: Walt Disney Company достигла небывалого финансового процветания, однако только в областях, не имеющих ни малейшего отношения к творчеству: в эксплуатации рекреационных парков, продаже сувениров, дистрибуции чужой мультипликации. Собственная продукция Walt Disney Company скукожилась до идеологического оружия в руках Майкла Айзнера и тех людей, чьи интересы в обществе он представляет. Возникает вопрос: насколько нормально подобное положение дел? Правомерность его напрямую связана с увольнением Айзнера и назначением на должность генерального директора Роберта Айгера, который с первых же шагов озаботился возвращением к творческой модели отца-основателя. С чего бы это? Если дела у Айзнера шли успешно, зачем понадобилось вообще что-то менять в стратегии и тактике компании? Парадокс состоит в том, что, подменяя единственно приемлемую для креативной компании парадигму моделью, заимствованной из инородного бизнеса, руководитель автоматически уводит доверенную компанию из привычного для нее поля действия и тем самым подставляет ее под удары новых, незнакомых и чрезвычайно опасных конкурентов. Сила Walt Disney Company, как ни наивно это звучит, — в собственных Микки Маусах и Белоснежках, а отнюдь не в противостоянии давно сложившимся сетям информационной дистрибуции. В равной мере утопичны надежды на завоевание места под солнцем на чужих территориях морского туризма, гостиничного бизнеса и книгоиздательства. Нельзя упускать из виду и такой существенный фактор, как универсализация производителей современного информационного и художественного контента. Помните срыв переговоров между Pixar и Walt Disney Company — событие, переполнившее чашу терпения Роя Эдварда Диснея и предрешившее судьбу Майкла Айзнера? В контексте универсализации будет уместно назвать основные требования студии Стивена Джобса, выдвинутые своему дистрибьютору — Walt Disney Company. По изначальному соглашению Pixar создавала компьютерную анимацию, а Walt Disney занималась ее маркетингом и распространением, при этом все расходы и доходы делились между компаниями поровну. На переговорах 2004 года Pixar радикально пересмотрела условия: впредь она намеревалась самостоятельно финансировать производство собственной продукции и, как следствие, полностью забирать себе прибыль от проката, отчисляя Walt Disney Company стандартные 10–15% за дистрибуцию! Айзнер не согласился, Джобс хлопнул дверью, однако от внимания прозорливых аналитиков не ускользнул тот факт, что именно глобальная переориентация Walt Disney Company от производства художественного контента к побочным формам бизнеса и определила слабость переговорной позиции Walt Disney Company и ее бессилие перед шантажом Pixar. В характере Уолта Диснея была и другая черта, объединяющая его с Робертом Айгером, — реализм самооценки. Уолт Дисней никогда не строил иллюзий по поводу масштабов своего таланта. Он всегда знал, что Аб Иверкс рисует не только лучше, но и энергичнее его самого (до 800 картинок за смену!), поэтому при всяком удобном случае доверял партнеру реализацию самых ответственных заданий. В равной мере Уолт ценил деловые способности брата Роя выше собственных, потому и упросил его с первого дня учреждения компании заниматься ее управлением и финансовым контролем. История вовлечения Роя Эдварда в общее дело достойна упоминания еще и потому, что удачно добавляет нашему рождественскому панегирику в честь «Корпоративного Духа» столь недостающего мистического флера. Летом 1923 года Рой Дисней находился в ветеранской клинике Лос-Анджелеса, тщетно пытаясь справиться с тяжелой формой туберкулеза. Здоровье его ухудшалось день ото дня, врачи приготовились к самому плохому, и именно в этот момент в палате объявился Уолт, с порога засыпав едва живого братца жалобами на судьбу: Аб Иверкс его не слушается, бухгалтерские проводки не сходятся, дядя Роберт, в чьем гараже Уолт открыл мультипликационную студию, постоянно брюзжит из-за ржавеющей на улице машины, доходов не предвидится, а все сбережения давно закончились! Единственная надежда — на родного брата: — Рой, ты просто обязан мне помочь! Пожалуйста, вставай, одевайся, по дороге мы где-нибудь перекусим, и я введу тебя в курс дела! — казалось, Уолт не замечал впалых щек брата, приступов кашля и капель крови на полотенце. Представьте себе, Рой встал, подписал у главного врача заявление о полной ответственности за свою дальнейшую судьбу и покинул больницу вместе с братом. Покинул, чтобы никогда в нее уже не возвращаться: Рой Эдвард прожил на пять лет дольше Уолта и без единого рецидива туберкулеза. Акцент на реализме самооценки принципиален именно в креативном бизнесе. Если руководитель технологической компании неожиданно решит, что разбирается в микросхемах лучше своих инженеров, ничего страшного не случится: собранный им прибор просто не станет работать. В художественном бизнесе ситуация легко выходит из-под контроля: руководитель вмешивается в творческий процесс, настаивает на замене тех или иных образов, идей, концепций, после чего продукт благополучно доходит до экрана, звучит по радио, печатается на бумаге, а затем… с треском проваливается! Дефектный МР3-плеер никогда не заиграет, а «дефектный» персонаж мультфильма легко отобразится на пленке и на первом же показе вызовет повальный исход зрителей из зала. Читатель наверняка уже догадался, что Майкл Айзнер принадлежал именно к числу руководителей с гипертрофированной самооценкой. В современной науке для подобного стиля управления даже придумали специальное слово — «микроменеджмент». Айзнер вмешивался во все креативные процессы Walt Disney Company: от утверждения эскизов мультипликационных героев до убранства офисов и переговорных комнат. Как следствие, творческие работники компании — художники-мультипликаторы и дизайнеры — утратили уверенность в собственной интуиции и постепенно деградировали от эвристики к исполнительству. Последнее качество, столь уместное на машиносборочном конвейере, быстро телепортировало Walt Disney Company из креативной категории в категорию персонала, обслуживающего реальных производителей... типа Pixar! Реализм самооценки Айгера — под стать Уолту Диснею. С той лишь разницей, что в отличие от отца-основателя художественные таланты у Боба отсутствуют абсолютно. Но в сочетании с трезвой самооценкой подобное обстоятельство выглядит гораздо привлекательнее эмбриональной креативности Айзнера, помноженной на болезненное самомнение. В отличие от «брутального предшественника», Айгер никуда не лезет и никогда не вмешивается в творческие процессы. Одно из обязательных условий присуждения титула лучшего CEO года, по версии MarketWatch, — здоровые отношения в трудовом коллективе. Так вот, пережив массовые увольнения, проведенные Айгером сразу после вступления в должность (600 служащих головного офиса плюс 160 аниматоров), bleeding hearts6 души не чают в новом руководителе. Впервые за 20 лет они получили право на безоговорочное творческое самовыражение! Допускаю, что семь миллиардов долларов, отданных Айгером за Pixar, могут показаться непомерной платой за студию, выпускающую менее одного фильма в год, однако в контексте исторического возвращения креативного духа в компанию Уолта Диснея — цена в самый раз! Эффект от объединения с творческой лабораторией Джона Лассетера, гениального художественного руководителя Pixar, гарантированно выйдет за рамки простой арифметики, поскольку распространит принципы свободного творчества на всю Walt Disney Company.
(Добавление) Уникальную коммерческую модель Уолта Диснея венчает самая мистическая ее составляющая — дар предвидения. Идеальной иллюстрацией этого дара служит история «Белоснежки и семи гномов», мультфильма, снимаемого студией Диснея в условиях круговой обороны. Мало того, что аналитики Голливуда единодушно предвещали кассовый провал первой в истории полнометражной мультипликации, так в самый разгар съемочного процесса еще и закончилось финансирование! Уолт шел ва-банк, а Белоснежка выкачала из него все личные сбережения. Калифорнийские банкиры, которых пригласили на предварительный просмотр спешно смонтированных кадров, шли туда с тяжелым сердцем: Лос-Анджелес полнился липкими слухами о том, что сюжет сказки Уолт Дисней заимствовал отнюдь не у братьев Гримм, а из собственного воспаленного воображения! Якобы «Белоснежка» — это метафора кокаина, а семерка прикольных гномов — Ворчун, Соня, Сердюк, Дурашка, Чихун, Счастливчик и Застенчивый — точные медицинские описания последовательных стадий наркотического опьянения! «Добрые люди» рассказывали, как мультипликаторы студии во главе с самим Уолтом Диснеем сначала нюхали белый порошок, а затем садились рисовать ужимки и кривляния своих маленьких человечков. Ясновидец Уолт посмеивался над «доброжелателями» и шел до конца: добился продления финансирования, завершил съемки и заставил бомонд Голливуда приветствовать премьеру «Белоснежки» безудержными овациями стоя. Впоследствии «кокаиновая» анимация принесла Уолту восемь миллионов долларов (98 миллионов в современном эквиваленте) — достижение, поразительное уже потому, что цена детского билета в кинотеатр в те годы составляла всего 10 центов! Сегодня сложно судить о результатах провиденциальных шагов, предпринятых Робертом Айгером в 2006 году, поскольку результаты эти принадлежат будущему, однако интуиция подсказывает, что его решение о постепенном переходе на бесплатное вещание всего контента Walt Disney Company в Интернете по революционной дальновидности превосходит даже ситуацию с «Белоснежкой». В настоящий момент на сайте Abc.com в свободном доступе находятся два самых популярных шоу канала, заимствованных из прайм-тайм репертуара кабельного телевидения: «Потерянный» и «Отчаявшиеся домохозяйки». Результаты, заставившие в одночасье поседеть традиционных партнеров Walt Disney Company (кабельщиков, спутниковых операторов и рентные видеосалоны), превзошли даже самые смелые ожидания: счастливые обыватели скачали каждую программу 11 миллионов раз! Посему скромный Вечно Второй Номер может смело потирать руки от удовольствия: его компания первой проторила дорожку прямого доступа к потребителям, что в перспективе вполне может обернуться прибылью, исчисляемой десятками миллиардов долларов7. * * * Мораль нашей рождественской истории наивна, как сам Микки Маус: успех креативного бизнеса напрямую связан с умением руководителя подобно цирковому канатоходцу балансировать между креативной и деловой составляющими своего дела. Пренебрежение творчеством в равной мере ведет к упадку, как и невнимание к законам предпринимательства. Так вот все просто. Непросто другое: правильный баланс недостижим через рассудок и подчиняется исключительно ее величеству «Белоснежке», которая в нашем контексте символизирует отнюдь не то, что все сейчас подумали, а интеллектуальную интуицию! -------------------------------------------------------------------------------- 6 «Кровоточащие сердца» — популярная метафора для обозначения бескомпромиссных художников (англ.) 7 В первую очередь, за счет рекламы, вмонтированной в ролики, предназначенные для бесплатной трансляции в Интернете.
Сейчас на сайте 29 Гостей.